vediso-Innovationsframework

Eine fundierte Ressourcenplanung ist für ein Innovationsvorhaben wesentlich, damit der Ressourcenbedarf definiert und Verfügbarkeiten geprüft werden können. Somit können benötigte Ressourcen u.a. in den Gates klar und transparent kommuniziert und entsprechend sicher gestellt werden.

Kommunikation ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor und insbesondere bei Innovationsvorhaben immens wichtig. Eine durchdachte Kommunikationsplanung sorgt für einen geregelten Informationsaustausch. D.h., dass die richtigen Informationen zur richtigen Zeit über die richtigen Kanäle in geeigneter Form der/den richtigen Person(en) zur Verfügung gestellt werden.

Ziel einer Kommunikationsplanung ist, die Kommunikation mit den Stakeholdern einesInnovationsvorhabens optimal zu steuern. Eine Kommunikationsplanung beinhaltet grundlegende Aspekte wie Kommunikationsziele und -zwecke. Weiterhin werden Kommunikationsempfänger*innen, -inhalte, -kanäle, -häufigkeiten und -verantwortliche definiert. Die Erstellung erfordert zu Beginn ein wenig Zeit, ist aber relativ einfach umgesetzt und unterstützt im Verlauf effiziente und effektive Kommunikation.

Retrospektiven sind Bestandteil von agilen Arbeiten und eine Form von Teamsitzungen, um die Zusammenarbeit innerhalb des Teams zu reflektieren. Sie haben zum Ziel, aus der Vergangenheit zu lernen und die Zusammenarbeit zu verbessern.

Retrospektiven sollten regelmäßig, z.B. nach jeder Arbeitsphase oder jedem Gate mit allen Teammitgliedern stattfinden. Die Methode ist schnell erlernbar, wenig aufwändig und variiert je nach Betrachtungszeitraum, Format und Ziel von 30 bis über 90 Minuten.

„Lessons Learned“ (dt. gelernte Lektionen) kommt aus dem Projektmanagement. Es umfasst das Identifizieren, die Analyse und das Dokumentieren von Wissen, Erkenntnissen und Erfahrungen, welche während der praktischen Arbeit an Innovationsvorhaben erlangt wurden. Aus diesen systematisch erfassten positiven wie negativen Erfahrungen entstehen die Lessons Learned, von denen zukünftig gelernt und profitiert werden kann.1 

Die Methode eignet sich sowohl für Einzelpersonen als auch in Teams und erfordert mittleren Aufwand. Die Anwendung der Lessons Learned Methode empfiehlt sich nach jeder abgeschlossener Arbeitsphase nach den Gates, bei Abbrüchen von Innovationsvorhaben oder nach Vorhabenende. 

Stakeholder Mapping hilft dabei, die Stakeholder einer Problemstellung zu erkennen und zu priorisieren. Mit einer Stakeholder Map kann man besser verstehen, wer alles von den Aktivitäten und Entscheidungen im Zusammenhang mit dem Problem betroffen ist.

Die Methode ist schnell und mit wenig Aufwand zu Beginn eines Vorhabens zu erstellen.

Die 5 Why Methode hilft, um Ursache-Wirkungs-Ketten schnell und ohne große Vorbereitung zu klären. Mit der wiederholten Warum-Frage können (auch komplexere) Problemstellungen eingehend verstanden werden, um die grundlegende Ursache zu identifizieren.

Die 5 Why Methode ist gut durchführbar in kleinen bis mittleren Teams und geeignet, um mit der Zielgruppe mit geringer Vorbereitung gemeinsam das Ausgangsproblem zu analysieren.

Explorative Interviews helfen, die Sichtweisen von Nutzenden oder Betroffenen besser zu verstehen. Dabei steht die Perspektive der Nutzenden im Mittelpunkt, sodass man das Problem aus ihrer Sicht erfassen kann.

Explorative Interviews brauchen relativ viel Zeit für die Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung. Sie erfordern gute Methodenkompetenzen und Verfügbarkeit der Nutzenden.

Die Beobachtungsmethode hilft, ungefilterte Einblicke und Informationen zu einer Problemstellung zu bekommen. Insbesondere wenn die Zielgruppe Dinge nicht bewusst wahrnimmt oder sie als unwichtig oder irrelevant einschätzen.

Beobachtungen durchzuführen benötigt viel Zeit. Es ist wichtig, dass die Beobachtungsituation möglich ist - das kann zum Beispiel im Pflegebereich schwierig sein. Tools wie Empathy Maps oder POEMS können bei der Beobachtung unterstützen. Denn das "Richtige" zu beobachten ist nicht immer einfach und erfordert gute Methodenkompetenzen.

Die "Wie können wir..."-Frage (WKW) und die Kreativitätstechnik "6-3-5" eignen sich, um sehr effektiv und ergebnisoffen ein große Anzahl an Ideen und Lösungsansätzen zu generieren. 

Mit der WKW-Frage wird eine Herausforderung als inspirierende Fragen positiv, offen und lösungsorientiert gestellt. Mit mit der 6-3-5 Methode, bei der jeweils sechs Personen jeweils drei Ideen in fünf Runden entwickeln, kann die WKW-Frage strukturiert bearbeitet werden kann. Mit der 6-3-5 Methode können innerhalb einer kurzen Zeit sehr viele, auch aufeinander aufbauende Ideen entstehen.

Die Methoden sind einfach und mit wenig Vorbereitung mit Teams bis zu 6 Personen anwendbar. Sie können zu Beginn einer kreativen Phase zur Ideen- & Lösungsgenerierung eingesetzt werden.

Die Kopfstand Methode kehrt eine Problemstellung um, um Ideen zu finden. Es fällt manchmal leichter, in Problemen und Fehlern zu denken, sodass die Umkehrung der Aufgabenstellung zu neuen Ideen führen kann.

Diese Methode ist gut für kleine bis mittlere Teams geeignet, sehr einfach und mit wenig Zeit durchführbar.

Mit der narrativen Szenario Methode können mögliche Entwicklungen und Zukunftsbilder (Szenarien) generiert werden, die auf Basis von begründeten Annahmen über die Zukunft erstellt und mit Hilfe von Geschichten, Analogien und Bildern ausgedrückt und zugänglich gemacht werden. Aus den Szenarien lassen sich Ideen und Lösungsansätze für eine Problemstellung identifizieren.

Die Methode eignet sich sowohl für Einzelpersonen als auch für (interdisziplinäre) Teams und benötigen zu Beginn Zeit und Übung.

Ist eine Lösungsidee ausgewählt, entwickelt, testet und validiert man sie als Prototyp nach dem Bauen-Messen-Lernen-Prinzip. Das Prinzip wurde von Eric Ries entwickelt und ist eine Lean-Startup Methode.

Beim Bauen entsteht ein Prototyp, etwa als Mockup, 3D-Modell oder Testseite, um die Idee greifbar und testbar zu machen. Um Ressourcen zu schonen, entwickelt man für das Messen nur das "Minimum Viable Product" (MVP). Das MVP ist die kleinste funktionsfähige Produktversion, die Feedback ermöglicht. Auf Basis des Nutzerfeedbacks verbessert man die Idee kontinuierlich in Iterationsschleifen. Ziel ist es, den Bauen-Messen-Lernen-Zyklus schnell zu durchlaufen, um mit minimalem Aufwand maximal zu lernen.

Für das Testen & Validieren einer Prozess- oder Dienstleistungsinnovation kann ein Prozessmodell als Prototyp dienen. Mit einem Prozessmodell können Arbeitsabläufe geplant, koordiniert und visuell dargestellt werden. Sie helfen, Prozesse effizient(er) zu gestalten, einen Einblick und Überblick zu bieten sowie Verantwortlichkeiten und Zusammenhänge zu kommunizieren.

Quelle (letzter ​Zugriff ​am ​24.04.2025)

Anhand eines Prozessmodels wird der Prozess einer Innovation in Tests, z.B. mit einer Pilot-Testgruppe (bestehend aus Testpersonen / Stakeholder der Zielgruppe), durchlaufen. Testergebnisse können z.B. mit Test-Grids erfasst werden und der Prozess auf Basis des Feedbacks in Itereationsschleifen weiterentwickelt, getestet und validiert werden.

Die kritische Hypothesen-Methode eignet sich, um Geschäftsmodellinnovationen zu testen. Mit dieser Methode werden die zentralen Annahmen eines Geschäftsmodells identifiziert, priorisiert und auf den Prüfstand gestellt. So lässt sich das Modell optimieren, bevor es auf den Markt kommt, und Risiken werden reduziert.

Diese Methode funktioniert gut in einem Workshop im Team zu Beginn der Phase Entwicklung I Testung I Validierung und erfordert mittleren Aufwand.

Quelle (letzter Zugriff am 24.05.2025)

Der Innovationssteckbrief dient dazu, die zentralen Erkenntnisse aus einem Innovationsprozess strukturiert aufzubereiten. Er stellt sicher, dass gewonnene Ergebnisse nicht verloren gehen und als Grundlage für die Weiterentwicklung oder Skalierung der Innovation genutzt werden können.

Dazu werden die erarbeiteten Inhalte aus dem Innovationsprozess in den Innovationssteckbrief überführt, indem die relevanten Informationen präzise und verständlich festgehalten sowie komplexe Inhalte auf das Wesentliche reduziert werden.

Die Eisenhower Matrix ist eine Zeitmanagementmethode, um Aufgaben nach Dringlichkeit und Wichtigkeit zu ordnen. Durch die visuelle Darstellung erhält man einen guten Überblick darüber, welche Aufgaben sofort erledigt werden müssen, welche delegiert werden können und welche eventuell auf später verschoben werden können. Das unterstützt dabei, die Zeit effizient zu nutzen und Prioritäten richtig zu setzen. 

Der PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) ist ein bewährtes Modell im kontinuierlichen Verbesserungsprozess, das sich hervorragend eignet, um Innovationen systematisch zu hinterfragen und zu prüfen. Durch die iterative Anwendung dieses Zyklus können Prozesse, Produkte oder Dienstleistungen kontinuierlich optimiert werden. Die Integration des PDCA-Zyklus in das Innovationsframework fördert ein strukturiertes Vorgehen bei der Implementierung von Innovationen. Teams werden ermutigt, kontinuierlich zu hinterfragen, zu prüfen und zu lernen, was zu nachhaltigeren und effektiveren Innovationen führt. Dies fördert eine Kultur des kritischen Hinterfragens und der proaktiven Optimierung.

Die iterative Natur des PDCA-Zyklus stellt sicher, dass Innovationen nicht nur einmalig implementiert, sondern stetig auf ihre Wirksamkeit überprüft und bei Bedarf angepasst werden. Dies gewährleistet langfristigen Erfolg und Wettbewerbsfähigkeit.